长虹产业变阵：3+5架构

     作为国有企业市场化改革的重要标志之一，高管人员的配置备受关注。

    去年11月李进履新长虹电子控股集团有限公司总经理一职，作为长虹市场化竞聘的最高级别的高管。李进承担着长虹控股公司资源配置改革和管理体制改革以及产业转型的数项重任。

    未来长虹将变阵为“3+5”架构，即三大主业，五大新兴产业。盘活存量，用好增量，李进“压力大、潜力更大”的崭新职业生涯启幕。

    选聘——压力大潜力大

    去年11月，历时近半年，四川长虹电子控股集团有限公司总经理市场化选聘结果出炉，李进成为该公司市场化竞聘的最高级别高管，聘期3年，试用期6个月。

    李进在长虹任职多年，有丰富的家电研发技术以及多年的管理经验。李进履新面临三座大山，包括推进长虹控股公司资源配置改革、长虹管理体制改革，并能提升公司业绩给投资人满意的答复。

    对于笔者提出的，作为长虹控股公司市场化竞聘“第一人”（最高级别高管），工作和心态发生了什么样的变化，李进坦言“工作还是有序推进，但压力大了很多，也发现内部有大的潜力可挖”，原来他负责的工作是应该只是一个子业务，管理的全面性、难度仅是局部性的。而对此，长虹控股董事长赵勇也直言，现在采取职业经理人激励机制会让李进有更多的施展空间。

    顺势——三方面改革

    近年来，在中国经济转型压力之下，国企改革显得尤为紧迫。在充分竞争行业尤其如此。对长虹有着深入了解的家电产业观察家刘步尘认为，受体制桎梏，长虹一直像戴着镣铐跳舞，亟须发动自上而下的改革。

    李进对此观点表示认可，他指出“目前的首要任务是国企改革。在理顺企业与政府的关系前提下，从经营层面更关注企业内部的改革。比如要对所属各产业进一步加大授权管理力度，对总部管理层级和组织架构扁平化，提升总部的经营管理效率。”

    对于母公司和上市公司的关系也是重点。“理顺控股公司与上市公司的关系。控股公司要有顶层设计意识，从整体层面进行产业规划。抓好产融结合，控股公司会通过引进一些资本手段、并购、重组的手段，让上市公司产业的布局更加合理，更加符合未来的需求。”

    长虹上市公司的业绩也成为业内聚焦的重点，对于业绩方面的指标，李进认为利润和现金流指标最为关键。

    内生——产业发展与转型

    通过改革激发企业内生的动力，长虹将做强三大主业、发展创新业务，并通过并购国际化等手段壮大整体集团的实力。

    所谓三大主业，指的是综合家电，即电视、冰箱、空调等家电产业。此外两大产业是军工和IT分销。在军工行业，长虹有深厚的积累，李进告诉笔者，四川省在“十三五”规划中提出打造成德绵经济区，其中绵阳的重点就是军民产业深度融合，因此，长虹将积极结合地方产业战略，提高军工在长虹的战略地位。

    同时，长虹在IT分销的产业优势愈发明显。目前，长虹是苹果等多个全球知名IT品牌在中国区的重要分销商，其健全的分销体系和完善的渠道是引领中国IT分销行业的重要原因。

    发展五大新兴产业，即移动通讯和传感、智能服务、供应链服务、金融产业和能源和环保产业等。

    值得一提的是长虹的金融服务，目前长虹成立了三只基金，即虹云创投基金、私募股权的岚裕基金基金和申万宏源长虹并购基金。三只基金范围是不一样的，有PE的投资、产业孵化阶段的投资。以上三只基金成为长虹新产业孵化的资金保证，长虹在发展主业的同时，盘活创新产业。

    不论谁掌舵长虹，国际化都是避不开的话题。和TCL等企业相比，长虹的国际化起步并不晚，但脚步仍需加快。在国内市场通过投资、并购这种金融方式的引入，带来一些产业的快速的提升，比如长虹收购美菱和华意压缩，弥补了产业链的空白，提升了资产价值，被业内视为成功案例。但在国外市场的收购还需制定长期战略，通过借船出海进入全球市常